Wednesday, February 08, 2006

Valor y reeducación


Especialización y agregación de valor

Con el advenimiento de las tecnologías de la información, la Internet, etc., el mundo se hace cada vez más complejo. Ya no es posible concentrar el conocimiento en un solo lugar, en una sola persona, grupo, país o empresa. El conocimiento fluye de todos lados y hacia todas partes.

Desde la perspectiva del consumo, para las empresas es cada vez más posible y sencillo, saber qué es lo el consumidor intermedio o final desea.

No obstante, ese consumidor se ha vuelto con el tiempo un ente informado, por lo que ese conocimiento desarrollado y estudiado por las empresas para satisfacerlo, se ha vuelto dinámico.

De esta forma las compañías modernas deben permanecer en constante búsqueda y orientar el cambio pertinente, a las necesidades de sus clientes, a la velocidad que estos lo requieran.
Para abordar esta problemática en el futuro inmediato, las empresas deberán convertirse en matrices de conocimiento, compuestas de “partículas aportadoras de valor” (empleados), especialistas cada una en su área de conocimiento, pero con la capacidad de aportar sus habilidades al grupo y en definitiva, al desarrollo de los procesos que en su conjunto, constituirán la esencia de las compañías.

Pero estos bruscos cambios en las empresas dejarán heridos en el camino: Los desempleados. Aquellos cuya especialidad ya no sea necesaria o requerida por el grupo.

Por esta razón, los individuos deberán permanecer en constante evolución, para mantener vigente su capacidad de aportar valor al logro de los objetivos. Deberán enrolarse en lo que podemos llamar “Reeducación”.

Con frecuencia los conocimientos están dentro de las mismas corporaciones o grupos de especialistas y asociados (si pensamos en la atomización de los grandes consorcios) por lo que los directivos deben preocuparse ahora por desarrollar mecanismos para aprovechar todo ese conocimiento, capitalizando “inteligencia” por la vía de la reconversión de las personas y sus especialidades.

La partículas adecuadas

Con frecuencia, los procesos de selección de personal solían buscar en los candidatos sólo talento, pero hoy, a pesar de que eso sigue siendo muy importante, es fundamental descubrir y desarrollar también actitud.

Por otro lado, a los ejecutivos les toca descubrir, entender y servir las necesidades de los empleados, para hacer que su talento, sumado a su actitud, les ayude a desarrollar y mejorar continuamente los procesos en los que se encuentran involucrados. Hoy no necesitamos jefes, necesitamos líderes, guías, facilitadores. Individuos con la capacidad de desarrollar las habilidades cognitivas y emocionales de los empleados. ¡Después de todo son trabajos de personas!

Procesos y responsabilidades

Como ya vimos, hoy las compañías deben concentrarse en atender las velozmente cambiantes necesidades de sus clientes. Y el valor que agreguen a sus productos o servicios debe, necesariamente, ser mayor que la suma de los valores aportados por los nodos componentes de la red.

Para lograr esto, ya no basta que cada nodo se preocupe de agregar el valor que le corresponda y de su capacidad de hacerlo, si no que además, debe observar el comportamiento del nodo anterior y del siguiente. Y será su derecho y obligación preocuparse de que todo lo que se pueda mejorar sea debidamente atendido y abordado, ya sea personalmente o por otros.

Los límites de responsabilidad de cada unidad no sólo deben estar circunscritos a su área específica de acción, si no muy por el contrario, traspasar sus micro-límites para convertirse entre todas en una “Cadena de colaboración”.
Es como en un hormiguero. Se compone de pequeñas partículas, cada una de las cuales aporta valor, por separado, lo que “le corresponde”. Como el empleado de aseo de la Nasa. ¡También está llevando al hombre a la luna!

Los procesos son conjuntos de tareas, cierto, pero para que eso tenga sentido práctico en este enfoque, esos procesos deberán estar cada vez más, alineados con los objetivos mayores y primarios, que son las necesidades de los clientes. Internos, externos, intermedios o finales, según corresponda al proceso que se observe.

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