Friday, February 17, 2006

Redes celulares de conocimiento


No quisiera ser malinterpretado, pero desde la muerte de algún senador europeo, hasta la caída de las torres gemelas, he observado una sola cosa que puedo rescatar de la “maquinaria terrorista” mundial: Su “modelo de administración”.
De hecho, si observamos el nombre de estos grupos armados, se les llama “células (terroristas)”.

La principal característica de estos grupos es la actuación independiente de grupos pequeños: Células, siguiendo los lineamientos generales de su líder. Esta independencia hace que su desarticulación sea muy compleja.

El conocimiento es un capital intangible, volátil y difícil de capitalizar y conservar, pero estratégico para las empresas modernas. Y el hombre actual está presionado por la información y el conocimiento, que se desarrolla y publica a ritmos exponenciales.

Las empresas comienzan a darse cuenta de la importancia de “saber qué es lo que saben” y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El patrimonio más importante de la empresa, "el único recurso económico significativo". Por esto hacen importantes esfuerzos y asignan recursos en forma creciente para definir cómo adquirirla, representarla, capitalizarla, y administrarla.

Las empresas de éxito están creando una cultura de compartición del conocimiento, en la cual el conocimiento colectivo (el capital intelectual de la empresa) se comparte efectiva y metodológicamente para producir una innovación continua y exitosa.
Para modelar soluciones adecuadas a los complejos problemas que enfrentamos hoy, debemos ser capaces de utilizar del mejor modo posible el conocimiento colectivo, más veloz y eficazmente que como lo hacemos hoy.


Modelo jerárquico

La filosofía aquí es: “Hago lo que me dicen, me preocupo sólo de mi trabajo, cumplo lo mejor que puedo y me desentiendo de las labores asignadas a mis compañeros. Los problemas que los resuelva el Jefe, que para eso le pagan.
Por otro lado, el Jefe es de la opinión que todo lo tiene que supervisar él, la gente no debe tomar decisiones, ni tiene la capacidad para hacerlo.
Este modelo se presta para que las decisiones se concentren hacia arriba, lejos de donde se supone deber suceder, cerca del cliente y de sus necesidades.


Modelo celular o de red

Para comprender este modelo, debemos aceptar que el “conocimiento colectivo” se encuentra “incrustado” en la organización a través de los empleados y necesariamente debemos estructurarlo para hacer uso de el. Este modelo postula que la mejor forma de agrupación de personas, es en grupos o células, independientes en lo cotidiano, pero alineadas con el resto de los grupos en el largo plazo.

Producto de la masificación de Internet y consumidores cada día mejor informados, las empresas han debido adoptar la siguiente forma: El Jefe no está distanciado hacia arriba. Su puesto está en el centro del grupo (célula). Se considera el animador del grupo, un facilitador y su mayor servidor.

Se preocupa de que la totalidad del grupo entienda los objetivos que se pretenden alcanzar y permite que, según el momento y las circunstancias cualquiera de sus empleados sea el Jefe en un momento crítico. Todos conocen lo que hace cada uno y se ayudan entre si. La información y los objetivos se distribuyen (no se diluyen). Nadie puede "pasarle el problema a otro".

Las decisiones se toman en el nivel donde se producen los problemas, donde se encuentra la gente que conoce del tema, donde se agrega mayor valor por una decisión no sólo bien tomada, si no, por la persona y momento correctos.

Una administración celular o de red presenta un cierto grado de adaptabilidad o aprendizaje, entendiéndose por aprendizaje la capacidad de recopilar información de las experiencias y su utilización en situaciones posteriores. De esta manera, la “red” es capaz de responder ante casos desconocidos.

El Jefe ayuda a que el grupo se complemente, mejore su interacción y si alguien no se integra o adapta, se le ayuda hasta que sea necesario sustituirlo por la persona adecuada según las necesidades del grupo. Todos tiran del carro y nadie escurre el bulto. Se trata de agregar valor, contribuir a que la célula tenga éxito en sus objetivos particulares y por transitividad, los objetivos corporativos. Todos se conocen, saben “quién” hace “qué” mejor y, dejan a cada uno liderar la parte del trabajo que mejor conoce. Todos se sienten valorados en sus conocimientos y se les permite tomar decisiones importantes que, en el modelo jerárquico, sólo las toma el jefe.


La synapis

El gran desafío que presenta este modelo es que luego de conformadas las células, se necesitan mecanismos de “compartición del conocimiento” o “synápsis”.
En las organizaciones a menudo se utilizan métodos formales o instrumentos de comunicación que impiden una rápida y abierta compartición y flujo del conocimiento, como se requiere en un proceso de innovación acelerada.

Las comunicaciones formales (escritas) y las presentaciones (verbales o escritas) bloquean, en el proceso de comunicación, una parte importante del conocimiento.

Así como los organigramas comunican la estructura jerárquica en una organización (autoridad y responsabilidad), se deben desarrollar “mapas conceptuales”, que comuniquen la “estructura conceptual” del conocimiento en la organización, de tal suerte que cada uno en la organización pueda conocerla y utilizarla significativamente.

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