Fusión de Empresas: Complejidad y Errores

En una fusión, los expertos se preocupan de cómo una empresa le pasa(rá) el bastón de mando a la otra.
Eso, junto con apurarse y no ver las implicancias estratégicas son los principales riesgos.
Tres millones de millones de dólares es lo que el año pasado (2006), movieron las fusiones y adquisiciones en el mundo.

Casi dos tercios de las fusiones realizadas entre 1985 y el 2000 no redujeron los gastos ni aumentaron los ingresos, porque el éxito no es fácil, según lo demostró en un estudio Boston Consulting Group.

Para una empresa grande, exitosa y con un líder claro. Ceder el bastón de mando no es fácil, incluso a nivel inconsciente. Tener buenos gobiernos corporativos, directorios efectivos en cada una de las empresas es fundamental.

Es clave el tema del liderazgo, la retención de la gente, no perder foco en los clientes y las diferencias culturales. "¿Quién se queda? ¿Cuál es el modelo dominante? ¿Qué cultura prevalecerá?

Todas esas interrogantes mal manejadas pueden destruir las ventajas potenciales que se planeaban.

El tamaño de las empresas ha sido relevante para los buenos resultados de las fusiones en gran parte del mundo.
Con las grandes fusiones se busca minimizar el impacto negativo en la gente. Lo que no está necesariamente garantizado.

Sin margen de error
Es tan complejo un proceso de fusión, que hay diversos profesionales que se dedican exclusivamente a ello. Los equipos de integración postfusión están conformados por uno o más consultores estratégicos, auditores, abogados y banqueros.

Un ejecutivo normal vive a lo más una o dos fusiones de empresas en su vida, entonces no se puede dar el lujo de aprender sobre la marcha.
La integración tiene un plan de trabajo con calendario de seguimiento, donde participan ejecutivos de las dos compañías. En la parte superior del organigrama están los dueños y directores, y a él reportan distintos grupos de trabajo que ven las áreas de recursos humanos, TI, operaciones y compras, entre otras.

Por ejemplo, en los bancos lo tecnológico y plataforma de clientes es clave, mientras que en el retail lo es el tema de recursos humanos.

Dentro de este esquema de planificación es vital que ambas compañías se sientan representadas. Un proceso justo y condiciones claras son el principal desafío.

Las fallas más comunes son subestimar la complejidad de la fusión y no ser capaz de identificar y retener los talentos. Es importante actuar rápido y tener personas que den confianza a los talentos y que les expliquen que va a haber un lugar para ellos.

Hay que dar señales de confianza internamente y al mercado. Que los que serán retenidos tengan cierto nivel de certeza.

Los ahorros de una fusión van entre 5-20% de la base de costos y parte de ello es la reducción de personal. Por eso es tan importante hablar claro con los empleados (los que se van y los que se quedan).

La rapidez es vital.

En los primeros seis meses hay que tener claridad en las decisiones claves y avanzar en temas organizacionales. Todo esto sin dejar de lado un tema importante y de largo plazo como son las implicancias estratégicas de la fusión producto de un aumento de la participación de mercado, pues hay un cambio en la intensidad competitiva.

Cinco ejemplos
1. Un comprador de un sector relativamente maduro compra a otro para ganar rápidamente participación de mercado.

2. Fusiones para extender la línea de negocios y aprovechar capacidades del comprador.

3. Fusiones para ampliar cobertura geográfica.

4. Reemplazar grandes inversiones en investigación y desarrollo comprando pequeñas

compañías.

5. Subirse al carro de la convergencia de industrias (Ej.TV Cable).

Los 7 pecados capitales
1. Perder a los talentos clave por dejar pasar demasiado tiempo para tomar decisiones.

2. Desaprovechar las oportunidades estratégicas que resultan.

3. Administrar el cambio, pero no liderar el cambio.

4. Fijar objetivos ambiciosos sin una base fáctica que los respalde.

5. Declarar la victoria demasiado rápido: no hacer un buen seguimiento para asegurar los beneficios prometidos.

6. Asumir que un proceso justo significa iguales oportunidades para todos.

7. No adaptar la metodología de trabajo a la situación específica de las compañías.