Friday, September 22, 2006

Cómo hacer reuniones exitosas


Un grupo de amigos platica durante un par de horas. Nadie recuerda cómo terminaron hablando de la vida de los pingüinos en la Antártica chilena, cuando habían comenzado hablando sobre computadoras para el hogar. A menos que el objetivo de estos amigos no fuera otro que una conversación amena, no hicieron ningún mal. Sin embargo, cuando las reuniones de negocios se asemejan a esta reunión de amigos, se toman muy pocas decisiones y se pierde mucho tiempo. Se requiere habilidad y capacidad de seguimiento para conducir una reunión de manera efectiva.
Las reuniones pueden ser útiles para ambas partes. Los trabajadores pueden enterarse directamente de las nuevas políticas sobre el personal o de las decisiones que puedan afectarlos, en lugar de tomar conocimiento de las mismas por medio de los rumores a través de compañeros en el trabajo. Además, en dichas reuniones ellos pueden informar a sus supervisores y colegas, de las situaciones laborales que así lo pidan. Frecuentemente los trabajadores son los primeros en descubrir posibles problemas, y la detección temprana de los mismos puede ahorrar tiempo y gastos. En determinadas ocasiones, es necesario que los supervisores involucren a los trabajadores en la toma de decisiones, lo que facilita llevar a cabo los cambios. Las reuniones, por lo tanto, se hacen con el propósito de informar a las personas sobre políticas u operaciones, reunir información, conducir entrenamientos, resolver problemas o tomar decisiones.

¿Qué es necesario para conducir una reunión eficaz? Los factores esenciales para el éxito son: tener un propósito, prepararse de antemano, fijar objetivos durante la reunión y tomar provisiones necesarias para el seguimiento y evaluación posterior. Una reunión exitosa es como un equipo de trabajo que cuidadosamente corta, recorta y prepara una porción de carne para ser colgada en un gancho. Se la coloca en el gancho, se eleva al nivel del riel, se cuelga del riel y finalmente se envía a su destino. Frecuentemente, se lleva a cabo mucho trabajo en las reuniones. Los participantes pueden haber cortado, recortado y hasta levantado la carne, pero han fracasado al no ponerla en el riel. La próxima vez, tendrán que no sólo levantarla de nuevo, pero tal vez hasta volverla a limpiar.

Planificación
Muchas veces se llevan a cabo reuniones demasiado extensas, sin un propósito específico y cuyos resultados no son satisfactorios. Un factor esencial para la efectividad de una reunión es que haya una clara comprensión de los objetivos a ser alcanzados. Una vez que se haya definido bien el propósito de la misma, se resolverán cuestiones tales como dónde y cuándo se hará la reunión y quiénes van a participar.

Las agendas podrán incluir tiempo para: 1) revisión de apuntes sobre asuntos tratados previamente, 2) debate de temas nuevos; y 3) evaluación del progreso hacia la obtención de objetivos. A los supervisores se les previene que no sean demasiado optimistas con respecto a cuánto pueden obtener de una sola reunión.

Varias reuniones breves pueden dar mejores resultados para determinados objetivos. Los participantes estarán más dispuestos a absorber el material de capacitación, por ejemplo, cuando los pueden aplicar entre sesiones. Esta flexibilidad puede no darse cuando es necesario tomar una decisión antes de levantar la sesión. Además, cuando los participantes deben viajar grandes distancias para asistir, o tengan que hacer arreglos para que sus obligaciones sean debidamente atendidas durante su ausencia, una reunión única, si bien más extensa, será preferible.

A la mayoría de los empleados no les desagrada participar en una reunión si ésta es productiva. La reunión puede ser abreviada cuando se asignan actividades en forma previa, tales como lectura o adquisición de información.1 Llevar a cabo reuniones ya sea cerca de la hora de salida, o en la intemperie en un día frío o ventoso propenden a la brevedad, pero desalientan la participación de los trabajadores. Otros factores que influencian la interacción grupal incluyen la disponibilidad de asientos, bebidas, la temperatura, iluminación y ventilación (cada vez más los empleados esperan una política donde se prohíba fumar). Sin importar la formalidad aparente, para ser efectiva una reunión debe ser bien planificada.



Dirigiendo la reunión
El papel de la persona que conduce la reunión es: 1) que la reunión no se desvíe del objetivo propuesto (función de asignación) y al mismo tiempo 2) asegurarse que todos tengan la oportunidad de hablar y que se enfrenten las necesidades de las personas (función de mantenimiento). Con mucha frecuencia el supervisor asume la tarea de conducir la reunión, pero este papel puede ser delegado. Una reunión con un líder ineficaz frecuentemente se parecerá a la de nuestros amigos hablando de los pingüinos.
Comenzar a tiempo es una buena práctica; también lo es el terminar a tiempo. La puntualidad, o su falta, puede convertirse en una tradición. Si la orden del día (o agenda) no ha sido distribuida antes de la reunión, se puede hacerlo al comienzo de la misma. La persona que dirige la reunión puede solicitar sugerencias para agregarlas al orden del día. Antes del comienzo de la reunión, los empleados también pueden ser estimulados a sugerir temas para discutir.
Las directivas para las discusiones pueden ayudar a que la reunión se desarrolle de una manera ordenada. Algunos ejemplos de reglas que pueden utilizar incluyen las siguientes:

• Sólo una persona habla a la vez. Si aumenta el desorden en la reunión, cualquiera que desee hablar debe indicarlo y ser reconocido antes.
• No se deben conducir conversaciones privadas durante la reunión.
• Las personas deben hablar sobre el tema que se discute.
• Los comentarios y discusiones deben versar sobre asuntos e ideas, no sobre personas.
• El papel del líder del grupo —cuando fomenta la participación— es la de un facilitador. En vez de tomar partido o mostrar favoritismo, puede ayudar a los participantes a clarificar sus puntos de vista, sin juzgar el mérito de sus ideas.2 Un supervisor que desee involucrarse en la discusión debería pedir a otra persona que dirija la discusión.

Además de hacer lo posible para que la reunión no se desvíe de su objetivo original, una de las mayores responsabilidades del líder del grupo es la de facilitar la toma de decisiones. Es necesario que los participantes de la reunión sepan de antemano cuánta autoridad tendrán para tomar decisiones que se les ha delegado (Capítulo 10). Para desarrollar la comprensión de un problema y comenzar el proceso hacia su solución, los líderes de grupo pueden utilizar algunas de las siguientes estrategias.

  • Seleccione un reto a la vez y discuta las posibles soluciones. Hágale saber a los participantes que quiere escuchar varias alternativas de soluciones para resolver el problema.
  • En lugar de comenzar con soluciones, primero enfóquese en un análisis detallado de dónde las cosas pueden fallar.
  • El énfasis de toda discusión debe ser la comprensión del problema, no la asignación de culpabilidad.
  • Una vez que el desafío se aclare, realizar una búsqueda de ideas para tratar de encontrar posibles propuestas y soluciones (para ser evaluadas más tarde, no ahí mismo).
  • Aliente a los participantes a ser inconclusos con sus comentarios (por Ej., con el uso de tales palabras como tal vez, pienso, es posible, etc.), para no sofocar la creatividad.
  • Pida nuevos aportes que incluyan partes de las mejores sugerencias que ya hayan sido presentadas.
  • Durante el proceso, puede realizarse un voto barométrico. El propósito no es de finalizar la decisión, sino de saber qué están sintiendo los participantes después de ver los desafíos bajo una nueva luz.
  • Provoque la discusión sobre los puntos a favor y en contra de las distintas aproximaciones que se han propuesto.
  • Intente un acuerdo general entre los participantes. Evite llegar a decisiones por medio del voto prematuro. Antes de votar, asegúrese que los participantes hayan entendido todos los puntos de vista.
  • Los participantes no deben pensar que tienen que ceder sus opiniones para promover el consenso.
  • Algunas veces el mayor peligro de una resolución prematura se da cuando la solución parece ser inminente.
  • En lugar de lograr soluciones rápidas, pídale a los participantes que ayuden a pensar de qué forma una posible solución tal vez no funcionaría.
  • Cuando sea posible, resuelva los temas antes de proseguir. Si no consiguen llegar a un acuerdo:
  1. Ayúdele a los otros a encontrar dónde están de acuerdo y dónde en desacuerdo (vea técnicas para la negociación y resolución de conflictos en el Capítulo 13).
  2. Asigne estudio adicional, si lo considera oportuno.
  3. Si persiste el desacuerdo y no se puede llegar a un acomodamiento o compromiso, entonces anuncie cuándo y cómo se tomará una decisión.

  • Pregúntele a los participantes: ¿Cómo sabremos, digamos dentro de un año, si este problema realmente ha sido solucionado?
  • Documente las decisiones a las que se ha llegado y quiénes estuvieron presentes. Si hubo desacuerdo, documente la opinión de la minoría, si así se desea.
    Usted sabrá que va en buen camino cuando los miembros del equipo puedan advertir en la solución propuesta tanto los puntos favorables como los adversos. Eso es, cuando un participante puede señalar lo bueno de una solución que no es su favorita y los pormenores de otra que sí lo es. Es más, esto muestra que los individuos están madurando y comenzando a pensar como gerentes eficaces.

Demasiado seguido, sin embargo, las personas son aptas a tomar las sugerencias muy a pecho y permiten que su autoestima sea afectada por los resultados. Toman la aceptación o el rechazo de la solución que han aportado de forma muy personal. Cuando los miembros de un equipo se alegran al encontrar una solución que sí funciona, sin importar su origen, es cuando las reuniones comienzan a funcionar mejor.

La habilidad de escuchar es esencial para los supervisores que conducen una reunión. A menudo, mucho de lo que se dice en una reunión no es escuchado debido a que los participantes están más interesados en expresar sus propias opiniones que en escuchar. Se debe estimular a los trabajadores a anotar sus propias ideas mientras otra persona está hablando, en vez de interrumpir.


Se puede asignar a un participante para que observe y apunte sugerencias. Una práctica efectiva puede ser el registro de las ideas que surgen en una reunión, para que se vayan discutiendo más tarde. Claramente, el supervisor no tiene necesariamente que estar de acuerdo con todas las ideas, pero si éstas son documentadas puede efectuar un seguimiento y decidir si serán implementadas de inmediato, demoradas o definitivamente descartadas. Los trabajadores participarán de mayor grado si sienten que sus ideas son consideradas con seriedad.

Las personas que tengan una posición de más autoridad, usualmente tienen más éxito al introducir un tema de conversación. Una idea puede llegar a ser bien recibida cuando es presentada por un miembro respetado del grupo, aunque haya sido ignorada pocos minutos antes al ser presentada por un miembro menos prominente. En un estudio, por ejemplo, las mujeres sólo salieron airosas un 36% de las veces en que intentaron imponer un tema de conversación, mientras que los hombres lo hicieron un 96% de las veces.3
A menudo, las reuniones se degeneran en un contrapunto de argumentos entre los participantes, y no se resuelve nada. Esta dificultad se debe, en parte, a que la gente siente que sus ideas no son reconocidas o entendidas de manera apropiada (Capítulo 12).

El reconocimiento de alternativas y opiniones de la minoría es una forma de estimular la creatividad de pensamiento. Los participantes del grupo pueden discernir rápidamente cuando sus propias alternativas no son deseadas y a menudo aprenden a no exteriorizar sus sentimientos. El caso extremo de este comportamiento puede llevar al "pensamiento de grupo", donde los supervisores o los trabajadores con mayor influencia consiguen que sus ideas sean aprobadas automáticamente sin la discusión de posibles problemas, o la creación de alternativas.
En la cultura de los trabajadores del campo es muy usual que cuando uno da una opinión públicamente, nadie lo contradiga. Por eso es importante fomentar, desde un principio, una cultura donde los trabajadores tengan la confianza de no sólo dar opiniones que puedan contradecir a las de sus compañeros, sino que además a la del supervisor. Una vez que se tome una decisión, por supuesto, todos deben trabajar para ayudar a llevarla a cabo con éxito.
Otros desafíos que puede encontrar cuando dirige reuniones, incluyen:

  • El "Alargador" de reuniones: Aquellos que desean prolongar la reunión para evitar regresar al trabajo.
  • El fanfarrón. Participantes que tienen su tema favorito o agenda personal.
  • Otras "señales" que indican que los participantes han perdido interés, no comprenden lo que se está diciendo, o pueden estar en desacuerdo, pero no lo expresan.
  • Menospreciar la idea de alguien, ya que esto puede extinguir la creatividad.
  • Declarar que uno tiene la solución, ya que esto también puede sofocar la creatividad.
Fijando objetivos y planeando seguimiento

Resolver problemas, establecer objetivos y hacer planes de seguimiento concretos son los propósitos de las reuniones de toma de decisiones y de resolución de problemas. Una decisión es inútil, por supuesto, si no se hacen planes que aseguren su realización. La responsabilidad del seguimiento puede delegarse a individuos a los cuales se les considerará responsables y que tendrán que rendir cuentas sobre sus logros.

Durante el curso de la reunión, los participantes deben permanecer vigilantes para reconocer los puntos de acción, esto es, aquellos asuntos que exigen pasos específicos para su solución. Estos puntos de acción generalmente son los motivos más importantes de las reuniones. De otro modo, es demasiado sencillo el siempre confiar en mejores días venideros, quejarse de los desafíos, pero no hacer nada por resolver las dificultades. En dichos casos, hubiese sido mejor no haber tenido la reunión.

Cualquier asunto que se trate a medias hoy, tendrá que volver y volver a tratarse en el futuro hasta que se llegue a alguna decisión concreta. La clave, entonces, es programar las reuniones para que los asuntos se conversen y se resuelvan. Estas deberían ser soluciones de alta calidad que tengan un impacto positivo en el futuro.

Conclusión
Las reuniones pueden ser una herramienta de comunicación muy útil. La planificación de la reunión ayudará a obtener mejores resultados en menos tiempo. No todos van a estar de acuerdo con lo que constituirá la mejor manera de resolver los problemas, pero los desacuerdos amigables sobre las soluciones pueden ser beneficiosos. La reunión será una pérdida de tiempo, sin embargo, a menos que se dispongan de planes de acción concretos para resolver los problemas. Se pueden fijar fechas específicas para el cumplimiento de los objetivos y su seguimiento posterior.



Mi metodología para el desarrollo eficiente de reuniones

Primero.
Se definirán y publicarán anticipada y claramente los objetivos de la reunión, indicando los asistentes potenciales y cuentas que deberán presentar, sobre actividades que se les hayan encomendado.

Se establecerán e informarán con antelación a la reunión, los entregables (informes, cotizaciones, presupuestos, etc.) esperados de las actividades encomendadas a cada colaborador.

También se indicarán a priori los resultados esperables de la propia reunión (reglamentos, cartas, memos, amonestaciones, etc.) o, en su defecto, se encomendarán y registrarán las actividades que corresponda, con sus respectivos responsables en cada caso.

Segundo.
Se establecerá una tabla potencial de actividades a revisar en la reunión. Se seguirá y revisará cada punto, de acuerdo a las prioridades establecidas.

Para cada tema o necesidad que nazca en la reunión (distinto y/o adicional de los puntos declarados con antelación) se decidirá si se trata al final de la misma actividad o se fijará una fecha para ser tratado posteriormente.
Esto con el fin de no eternizar las reuniones y lograr el desarrollo fluído de las mismas.

Se definirá para todas las reuniones en general o para cada una en particular, un moderador, que manejará la actividad y concederá la palabra según se solicite.

Tercero.
Se escribirá una minuta indicando los puntos más relevantes de la reunión, la que será repartida a todos los asistentes, con el fin de recordar a los colaboradores, de las actividades que les hayan sido encomendadas.

Wednesday, September 13, 2006

Energía y Población en la Aldea Global



“Aldea Global” es un concepto acuñado en los últimos años, para denotar “conectividad total”, es decir, que de una u otra forma, “todos” estamos “enredados” (conectados). Que todos pertenecemos a la “misma comunidad”.

Es una metáfora para describir Internet y la “World Wide Web”.
Internet globaliza las comunicaciones, permitiendo a una persona conectarse instantáneamente con otra, sin importar en qué parte del mundo se encuentre.
Esta realidad está trayendo importantes implicancias en la formación de nuevas estructuras sociales.
Sociedades cada vez más “electrolizadas”.

Pero, una comunidad es en esencia, un conjunto de personas que comparten elementos comunes, como un idioma, costumbres, valores, tareas, visión de mundo, ubicación geográfica (un barrio por ejemplo), condiciones (beneficios sociales o de grupo), etc.

Por lo general en una comunidad se crea una identidad común (mediante la diferenciación de otros grupos, generalmente por signos o acciones) que es compartida y elaborada entre sus integrantes. Uno de los propósitos de una comunidad es unirse alrededor de un objetivo común o simplemente el bien común.


¿Pero esta aldea es realmente una comunidad?

He aquí algunos datos interesantes que espero le permitan hacerse un juicio propio sobre esta Aldea Global, de la que tanto se habla:

La cuarta parte de la población mundial (1.600 millones), carece de electricidad para alumbrarse, utilizar una tostadora (tampoco tiene pan para tostar) o un reloj eléctrico, por no hablar de radio(*) o televisión, aire acondicionado o un computador (que “lujo” absurdo serían estos dos últimos).
En una era en que las naves espaciales exploran la superficie de Saturno, 2.400 millones de personas siguen cocinando y calentando sus hogares con fuentes de energía básicas como carbón, leña, biomasa y estiércol.


(*)Trevor Baylis fue elevado a la categoría de “héroe” en África por su invento de la radio a cuerda. Único medio de comunicación del gobierno con las comunidades más alejadas y desposeídas (donde es tal la pobreza, que aun cuando las radios se están fabricando en China, siguen siendo demasiado caras para la mayoría).
http://www.wipo.int/wipo_magazine/es/2006/03/article_0001.html
www.trevorbaylisbrands.com


El acceso a los servicios modernos de energía aumenta, y la electrificación ya se aproxima al 90% en la mayoría de las regiones desarrolladas o en desarrollo.
Con la excepción de Asia meridional, donde un 40% de los hogares cuenta con electricidad, mientras que en África tan sólo el 20% (tal vez un poco más) de los hogares tiene servicio eléctrico.
En 25 años, si se mantienen los pronósticos actuales del Organismo Internacional de Energía, todavía habrá 1.400 millones de personas sin electricidad, de los cuales 584 millones viven en África, al sur del Sahara.

Las cuestiones relacionadas con la energía, como el aumento de los precios del petróleo, tienen consecuencias directas e inmediatas:
“Al igual que cualquier otro país que no produzca petróleo, nosotros luchamos por hacer frente al incremento de los precios del petróleo en el mercado mundial”, dijo el Primer Ministro de Jamaica, P.J. Patterson, en un discurso pronunciado en su país en noviembre pasado.
“Los aumentos del costo de la energía se reflejan de inmediato y de manera muy evidente en el alto precio de la gasolina en las distribuidoras y en nuestras facturas del consumo de electricidad. Todo indica que es improbable que el problema desaparezca en el futuro previsible”.

La energía para el desarrollo sostenible es fundamental para que más personas tengan la oportunidad de mantener niveles de vida más altos, y lo es también si se quiere que las metas internacionalmente acordadas de reducir la pobreza se cumplan. Pero a medida que se logran niveles de vida más altos, aumenta la demanda de energía, tanto de fuentes sostenibles como de las no sostenibles. Lo difícil es ampliar las oportunidades de desarrollo utilizando energía no contaminante.

Según el Organismo Internacional de Energía, la energía es una premisa del desarrollo económico, y éste, a su vez, estimula la demanda de más y mejores servicios energéticos: círculo virtuoso que es necesario para que las personas salgan de la pobreza. Se calcula que, para cumplir el Objetivo de Desarrollo del Milenio, de reducir a la mitad la extrema pobreza en todo el mundo antes de 2015, 500 millones de personas más tendrían que tener acceso a la electricidad y 700 millones tendrían que haber abandonado el uso de la biomasa insostenible, en 2015.


Combustibles fósiles, cuidado con el Petróleo
La Teoría de Olduvai (propuesta por Richard C. Duncan en 2000), establece que la civilización industrial actual tendrá una duración máxima de 100 años, contados a partir de 1930.

De 2030 en adelante, la humanidad irá poco a poco regresando a niveles de civilización comparables a otros anteriormente vividos, culminando dentro de unos tres mil años en una civilización basada en la caza, tal y como existía en la Tierra hace tres millones de años.

La Teoría de Olduvai, es un modelo basado en datos estadísticos de una afirmación que todo el mundo puede aceptar: No es posible que el consumo de energía y la población mundial continúen creciendo indefinidamente al ritmo que traen desde el siglo XX.

La Teoría está basada en la variación de la tasa entre la producción y uso de energías fósiles y la Población mundial.
Entre 1930 y 1979, esta tasa creció anualmente cerca de 3%, pero a partir de los años 80, ha disminuido en forma sostenida cerca de 0,5% anual.
El pico de 1979 representa la cúspide de la civilización actual y hacia 2030, esta Teoría predice una tasa de producción de energía similar a la de 1930.

Ese momento se podrá considerar como el fin de la civilización actual. El colapso probablemente provenga de una epidemia de apagones generalizados en el mundo. Al faltar la energía eléctrica, se pasará de la civilización actual a una situación cercana a la de la edad media y la edad de piedra será solo un paso más.

El nombre de Olduvai(*) está inspirado en el famoso sitio arqueológico, aunque la teoría no obedece a datos recopilados en ese sitio, si no lo que ello representa (cómo vivía el Australopitecos).
http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_Olduvai

(*)La garganta de Olduvai se encuentra en Kenia, Africa, cerca del volcán de Serengueti, cuyo cráter alberga hoy el Parque Nacional del mismo nombre y al borde de la fosa tectónica del Rift
Es uno de los primeros lugares donde se descubrieron materiales que se cree forman parte del primer complejo industrial conocido.
Fue denominado por los prehistoriadores como Oldovayense, pero siguiendo la tradición de llamarlo por el primer yacimiento donde se identificó, terminó por llamarse Olduvai.
http://www.artehistoria.com/frames.htm?http://www.artehistoria.com/historia/contextos/67.htm





Esfuerzos para seguir adelante

Muchos países en desarrollo ya están buscando fuentes de energía renovables, entre ellos los pequeños Estados insulares, donde la importación de combustible suele alcanzar precios prohibitivos: en muchas islas del Pacífico, donde un 70% de la población carece de acceso a servicios energéticos modernos, los precios de los productos del petróleo suelen superar en 200 a 300 por ciento los precios internacionales. Resultado de ello, muchos Estados insulares están estudiando la posibilidad de utilizar más, los biocombustibles, como el etanol en la República Dominicana y Jamaica.

Los autobuses de Vanuatu y los remolcadores de las Islas Marshall están funcionando ahora con aceite de coco.
En Kiribati, se han instalado 1.710 sistemas de energía solar en los hogares de 18 islas que proporcionan alumbrado en zonas apartadas.

Muchos países en desarrollo se han puesto a la vanguardia en las cuestiones relacionadas con la energía.
En Brasil, precursor de la producción de etanol, los automóviles de combustible flexible que pueden utilizar tanto etanol como gasolina representan actualmente la mitad de las ventas de autos nuevos.
También exportan tecnología de producción de etanol, derivado de la caña de azúcar, a una decena de países en desarrollo.
China figura entre los países que han aprobado ambiciosas normas de rendimiento del combustible para los automóviles.
Al menos 45 países han adoptado metas concretas para integrar las fuentes de energía renovables en su combinación energética.