Monday, December 24, 2007

Devolver el trabajo



“El mundo actual se mueve tan rápido que el control se ha vuelto una limitación. Ahora debemos dar más libertad de la que jamás hubiéramos imaginado”. Jack Welch, famoso ex CIO de General Electric, por más de dos décadas.

La experiencia permite observar cuellos de botella en los niveles medios de las organizaciones que, por ignorancia, temor, inseguridad o simple resignación, no se apoyan en sus equipos como corresponde y así se regargan de asuntos que debieran delegar. El resultado: No existe una revisión constante y crítica, para hacer las cosas mejor.

Según los ejecutivos, entre un 30% y un 50% de su jornada laboral, la malgastan en tareas que podrían hacer otros de manera más eficiente, o bien a responder preguntas que podrían resolver quienes las formulan. Sin duda hay un grave problema en que estas preguntas se hagan, ¡pero mucho más grave es que se sigan respondiendo!

La delegación es fundamental.
Debemos aprenderla, cultivarla y fomentarla. No sólo por razones de eficiencia, si no también de confianza y motivación. Quien no ha sido entrenado para tomar desiciones, no las tomará cuando se requiera. Frente a situaciones de incertidumbre y desafíos de adaptación, se necesitan personas responsables que sepan discernir, decidir y actuar. Si están acostumbrados a que les digan lo que tienen que hacer, lo más cómodo y seguro para ellos será esperar a que “alguien haga algo”.

El jefe tiende a tomar lsa riendas frente a los diferentes problemas. Pero este proceder tan habitual, genera un efecto perverso: La atención de las personas involucradas se focaliza en la autoridad y no en el problema. Así, cuando surge un inconveniente, esperan que ésta lo solucione. Es lo que sucede con los hijos pequeños que quieren cumplir sus deberes escolares (desafío adaptativo): la madre ( o el padre) acaba guiando o derechamente haciendo la tarea (solución técnica). Si eso se convierte en costumbre, ¿cómo lograremos que el niño se responsabilice de sí mismo?

En una organización, los efectos son tanto o más nocivos. Absorbiendo el problema, la autoridad les quita a los involucrados la oportunidad de meditar sobre el problema y su solución. Lo mismo que quien, sin ser autoridad, asume la solución de un asunto que no es suyo. Al procurar darle una salida inmediata, orienta las acciones, pero las causas subyacentes seguirán iguales. Éstas soluciones técnicas a desafíos adaptativos y sólo bajarán artificialmente los niveles de tensión, sin resolver de fondo los problemas.


Creando responsabilidad.

El primer paso en el liderazgo adaptativo debe ser hacia atrás: dominar la tentación de actuar. Cuando se ve que las cosas no estás bien hechas o se tema por su resultado, la tendencia es a hacerlas uno mismo. Pero, ¿soy yo el llamado a actuar? Volviendo al caso del niño, su tendría que estar dispuesta a que él fracase en algunas de sus tareas. Asimismo, el jefe tendrá que respaldar a sus subordinados cuando se equivoquen. No será fácil aceptarlo, pero deberán comprender que es necesario para el aprendizaje. El exceso de control sobre los demás, genera conductas evasivas: la gente descansa en otros o les echa la culpa y se resiste a enfrentar el problema.

Muchas autoridades se quejan de que en sus organizaciones faltan líderes. Pero en muchos casos, lo que realmente existe es un serio problema de incentivos que no premian –y más bien castigan- la pro actividad por sobre la pasividad o la innovación por sobre la costumbre. Las empresas de siglo XXI deben fomentar que los empleados se atrevan a asumir riesgos, bajando los costos del error y subiendo el retorno del acierto.

Crear y traspasar responsabilidad está conectado con motivar y confiar en la gente. La motivación depende realmente se valore el aporte de los demás. Es más factible que las personas se hagan responsables del futuro de su organización, si ésta las escucha. Así hará que sientan ese futuro como propio. Dar más libertad implica confiar en las otras personas para que aprendan a confiar en sí mismas. Así desarrollarán la capacidad de pensar y actuar en consonancia con el propósito del sistema social y sabrán lo que hay que hacer sin esperar que la autoridad les dé las soluciones. Es más, llegará un momento que nadie sabrá mejor que ellos lo que se debe hacer en sus respectivos ámbitos. En general, estamos dispuestos a asumir responsabilidades, en la medida que las sintamos como propias. De otro modo, siempre encontraremos excusa para eludirlas.

Quien ejerza liderazgo tiene que saber aguantar la presión que las personas le harán sentir para que les provea las respuestas y soluciones. En esos momentos la clave está en lo que se llama “devolver el trabajo” a quienes les corresponde. En silencio o mediante preguntas, se deberán frustrar las expectativas de ansíen respuestas a un ritmo que ellos puedan tolerar. Es la única forma de hacer a las personas conscientes del problema y responsables de la solución.


Semánticamente la palabra responsabilidad significa “habilidad para responder”.
Lo que más necesitan las empresas hoy son personas responsables, que entiendan y confíen en si mismos para hacer bien lo que deben hacer.

Friday, December 14, 2007

Competencia v/s Aspiración




Competencia, el principio de Peter.



El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organización las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad.
Una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia (o superan su máximo nivel de competencia).
Este principio, ha sido comprobado muchas veces.

Como consecuencia de este principio, muchos puestos de alta dirección son ocupados por profesionales que no tienen calificación suficiente para desarrollar bien su trabajo, lo cual muchas veces conduce a errores en las decisiones que toman los responsables de las organizaciones.

En ocasiones, al momento de seleccionar una persona para un cargo (sea este nuevo o de reemplazo) los responsables se fijan primero en la propia organización.
Si un empleado existente cumple bien su cometido, los encargados de la selección tienden a pensar, potencialmente en forma equivocada, que será igualmente eficaz en el nuevo puesto (entendido como “puesto o cargo siguiente”, jerárquicamente hablando).
Este es, entonces, un tema muy relevante a tener muy en cuenta en un proceso de selección y sobre todo, en un proceso de promoción.



Deben definirse con claridad las funciones y habilidades requeridas para el puesto a cubrir y, de acuerdo a éstas, evaluar al candidato. Revisar sobre todo, lo que se espera del candidato.
En particular, al analizar la idoneidad de empleados existentes en la organización, su evaluación o examen, debe realizarse en forma absolutamente abstracta, obviando totalmente la eficacia con la que desarrollan su función actual.



Como corolario de su famoso principio, Lawrence J. Peter deduce estos dos. Muy interesantes:


* Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente (para desempeñar sus nuevas obligaciones).



* El trabajo (efectivo) es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.



Aspiración, el derecho a decidir.



Comencé a pensar en “el principio de aspiración” luego de entrevistar a una parte de mi equipo de trabajo, acerca de su interés por hacerse cargo de mi puesto, en el hipotético caso que yo fuera promovido, dejara la compañía, etc.



Tal como esperaba, todos parecían muy entusiasmados con la idea. Casi ansiosos.


Excepto uno. José Manuel. Lo que obviamente despertó mi interés, dado que no sólo las compañías tienden a promover naturalmente a sus empleados, a buscar internamente a los candidatos para cubrir una plaza, si no que los empleados naturalmente aspiran a ser los elegidos, como si se tratara de algo que necesariamente deba ocurrir de esa forma.


Pues bien, al consultar a este ingeniero por las razones de su respuesta (como si fuera necesaria una explicación), éste fue claro y preciso: “Por que no es de mi interés”.
Hablamos aquí de un profesional de gran experiencia, de probada capacidad y larga trayectoria. Candidato “fácil” para ocupar un cargo como el que ostento. Incluso, tal vez, otros de mayor jerarquía.
Entonces, ¿por qué podría no interesarle tan “natural y obvia” propuesta?


El detalle de su respuesta me dejó pensando en escribir este artículo: “Por que me gusta lo que hago, no me sentiría mejor haciendo otra cosa, no necesito realmente más dinero, tengo mis actividades cotidianas bajo control, tiempo para mi familia; los amigos y la comunidad cristiana donde participo.



Si asumiera un cargo ejecutivo (el siguiente nivel para él), no sólo ganaría más dinero, sino que me haría de otras responsabilidades que no deseo asumir, ni ahora ni en el futuro. Perdería la posibilidad de ver crecer a mis hijos, no podría visitar a mis amigos. Jugar al fútbol los fines de semana.



Probablemente tendría que trabajar más horas, hacerme cargo emocionalmente de otras personas, etc.



Hay suficientes razones para que ese supuesto no me parezca atractivo”, concluyó.



José Manuel, alcanzó entonces, su máximo “nivel de aspiración”, sin haber alcanzado (al menos no necesariamente) su “nivel de incompetencia” y probablemente tampoco su “máximo nivel de competencia”. Lo que significa que podría haber seguido ascendiendo en la organización, si es que le hubieran dado la oportunidad...




...pero más importante aún, si hubiera querido.