¿Sueldo ético o Sueldo emocional?

¿Cómo evitar la fuga de talentos?, La relevancia del “sueldo emocional”.
La retención de los mejores empleados es una de las prioridades fundamentales para las organizaciones de hoy. Conseguir un equipo humano con el mayor profesionalismo, altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa es tarea primordial de las organizaciones que no quieran perder competitividad.

Existe un perfil de empleado muy habitual al que hay que prestar una atención especial. Se trata del que posiblemente no vaya a dejar mañana mismo o quizá en unos meses la empresa, pero está constantemente indagando en las ofertas de empleo, “esparciendo” su currículum y esperando una mejor oportunidad laboral. Son los que no están motivados, no se consideran lo suficientemente valorados, ni se identifican con la compañía donde laboran. Pero son por el contrario, los que forman parte del grupo que consideramos de elite.

Esto representa un auténtico riesgo, ya que estos empleados con edades comprendidas entre los 30 y 45 años, poseen una alta empleabilidad y además son los que potencialmente podrían liderar nuestra organización.

Lamentablemente, la dirección (administración) casi nunca está consciente de esta realidad hasta que ya es demasiado tarde, porque no se ha molestado en averiguar ni conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de estos colaboradores.

Por esto, las empresas deben plantearse seriamente realizar un esfuerzo importante para mantener a sus mejores empleados, satisfechos. O algo más que eso.
Se debe trabajar duro y tratar de retener a los que realmente ameritan el esfuerzo. De otro modo, la competencia lo hará por nosotros.

No podemos permitirnos el lujo de tener personas insatisfechas en su trabajo, ya que la insatisfacción de los empleados redunda directamente en el “bottom line” del estado de resultados. La empresa debe cumplir con las necesidades específicas de cada trabajador, siendo los directivos lo que tienen que demostrar buenas dosis de humanidad e inteligencia emocional (y utilizando un término más nuevo, de Inteligencia Relacional).

Está comprobado que un empleado motivado, con una actitud positiva en su trabajo y comprometido con lo que hace, está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque su vinculación con ella es mayor, es casi afectiva (ocurre lo mismo con los clientes).
No hay más cuentas que sacar. Es mucho más costoso seleccionar y formar nuevos candidatos que retener a los empleados actuales.

SALARIO EMOCIONAL

Aunque el sueldo y los beneficios monetarios son importantes, los empleados valoran también -y cada vez más- los beneficios no monetarios. Éstos hacen la vida del empleado mejor y más cómoda. Y la empresa debe ser creativa en la forma de encontrar soluciones de este tipo, cuyo objetivo sea su retención, motivación y lealtad (lo que sería la fidelización si hablamos de clientes).
Pagar por encima del promedio mercado, no es tan importante como potenciar los beneficios sociales, que se centran en la conciliación de la vida laboral y personal. La flexibilidad, la calidad de vida o que la organización practique los valores que predica. En la actualidad, un trabajo se considera algo más que un lugar donde ganar dinero y más que una serie de tareas que realizar (trabajar para vivir, en vez de vivir para trabajar). El sueldo ya no es lo más importante (al menos no la único), y lo que se denomina salario emocional viene a ser un factor clave en la satisfacción del empleado.

Mientras que un sueldo puede ser mejorado por la competencia, el factor emocional es lo que realmente lo diferencia y el que consigue que los empleados sean leales a la firma. Uno de los grandes desafíos de las empresas es conseguir despertar el compromiso de su gente y ver qué es lo que motiva realmente a cada uno.
Diversos estudios al respecto han constatado los diferentes factores que más influyen en la motivación del empleado, al margen de una retribución justa y al nivel que el ofrecido por otras empresas del mismo sector, pudiendo citar como más importantes los siguientes:

• La formación ofrecida por la empresa
• Saber lo que se espera de él cada día
• La calidad de la relación personal con su superior inmediato
• Poder expresar sus ideas y sugerencias
• Actuar y contribuir en otras áreas de la compañía
• Oportunidades de ascenso y promoción
• Retos profesionales
• Ambiente laboral agradable
• Flexibilidad, libertad, seguridad, equidad entre los compañeros
• Planificación de la carrera profesional
• Conocimiento de sus logros por parte de la dirección
• Y considerarse recompensado, reconocido y apreciado.

Motivar y estimular constantemente y de manera creativa a los mejores empleados, debe ser lo habitual, para así cultivar a diario su compromiso con la empresa.
Y se debe hacer atendiendo a las diferentes necesidades de cada uno de éstos, para suministrarles el beneficio adecuado a través de una verdadera creación de experiencias innovadoras para la satisfacción y retención de los empleados.

RELACIÓN Y RECONOCIEMIENTO

La relación con el empleado, además, es la variable que diferencia unas organizaciones de otras. Como dicen los expertos, “una ideología corporativa clara y bien expresada, atrae a personas cuyos valores personales son compatibles con los valores centrales de ésta. Y a la inversa; ahuyenta a aquellos cuyos valores personales son incompatibles”. Así, es necesario fomentar una relación fluida y especial entre el empleado y su superior directo, ya que esta relación es la que realmente sopesará su permanencia futura en el lugar de trabajo. El trabajo de un directivo o superior será identificar esas áreas en las que sus empleados son más creativos, más productivos y donde se sientan más satisfechos; para luego buscar la forma de darles autonomía y hacer que puedan concretar sus ideas en esas áreas (el colaborador indicado en el puesto correcto).
Esto se realiza dialogando, comunicándonos sin prejuicios y estableciendo claramente qué pretende conseguir cada una de ellas a nivel individual, y si estas metas u objetivos se pueden sincronizar a nivel grupal. Es muy importante potenciar la participación de todos los integrantes a fin de fomentar una dinámica más asertiva en la comunicación interna, fomentar la creatividad y el esfuerzo intelectual para conseguir la solución de problemas y a su vez, convertir a los empleados en parte importante de la empresa.
Por otra parte, reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en efectos tangibles y positivos al ampliar los niveles de satisfacción y retención, así como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo costo.
La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí misma y habilidad (e intención) para contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente autoestima, son potencialmente los mejores empleados. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros colaboradores, crearemos un entorno vital, agradable motivador y enérgico para triunfar y destacar en el mercado. Si incorporamos el reconocimiento como base de nuestra cultura de empresa, nos aseguraremos un clima laboral positivo y productivo. Premiar más, castigar menos.

Una organización líder en gestión de personas, será aquella que fomente buenas relaciones, identifique sus necesidades y sea consiente de sus preocupaciones, porque de otro modo sólo conseguirá que ésta quede sustentada por gente mediocre, significando la diferencia entre la supervivencia y la muerte de la empresa (en forma “natural” las empresas tienden a quedarse con los peores empleados, los que podemos calificar como mediocres).

La gente no es naturalmente fiel a la empresa; la gente se compromete por cómo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por lo valores y beneficios emocionales que ésta sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen.

Imprescindible

Un estudio realizado recientemente a más de mil 400 personas, arrojó que un 70 por ciento de los encuestados aseguró que la empresa donde trabaja no depende de ellos para seguir funcionando, por ende, en cualquier momento, otro puede ocupar su puesto de trabajo sin ningún problema.

Es muy importante que los empleados sepan que no son imprescindibles, porque los motiva a superarse permanentemente y cumplir sus funciones de la mejor manera posible. Quien se siente fundamental al interior de una organización, automáticamente deja de serlo porque es probable que su compromiso e interés disminuyan.

A pesar de lo anterior, aún existe casi un 30 por ciento de los encuestados que sí se considera imprescindible en su trabajo, para ellos nadie más puede desempeñar sus funciones, sólo ellos lo saben hacer y a la perfección.

Esa falta de autocrítica más bien le hace daño a la imagen de estos trabajadores.

¿Cuándo una persona cree que es imprescindible?: cuando piensa que el éxito depende sólo de su propio rendimiento y no del desempeño, compromiso y capacidades de todos los miembros que componen una organización.

Creer que el éxito de una tarea o proyecto depende sólo de uno mismo, es por decir lo menos arrogante, sobre todo en un mercado como el actual donde las funciones de cada quien son cada vez más específicas y/o especializadas y se necesita la suma de muchos para cumplir el objetivo final.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que las personas son más importantes que los cargos y son ellas las que marcan la diferencia al interior de una compañía. Un mismo puesto de trabajo lo pueden ocupar variadas personas con las mismas características curriculares, pero cada una le imprimirá un sello a su gestión, lo que le permitirá marcar la diferencia. Por eso, es necesario que un buen trabajador, que ha logrado superar con creces las expectativas del cargo, reciba a cambio valoración, reconocimiento y estímulos de superación, los que le permitirán sentirse más comprometidos y a gusto en su puesto de trabajo.

Nadie puede sentirse imprescindible porque en la práctica, eso es cada día menos posible, pero sí se puede ser un capital muy importante y diferenciador al interior de una empresa y ese es el desafío.

Ver también "Concentración del Conocimiento Corporativo", en http://liderazgoygestion.blogspot.com/2006_02_01_archive.html

Negociar, relacionarse o pelear

¿Se ha puesto a pensar cuántas veces al día negocia?, ¿Cuán trascendente es negociar? ¿Son los métodos tradicionales los más efectivos?, ¿Cuándo negociamos, sólo nos interesa el resultado?

Desde que somos pequeños y en nuestro núcleo familiar, heredamos una forma de relacionarnos que funciona en base al mando y la obediencia.

¿Qué hace el papá? Da las órdenes. ¿Qué hacen los hijos? Acatan. Eso no es negociar, eso es imponer.
Una manera de relacionarnos que hemos aprendido en casa y conservado de una generación a otra.

Al creer que el propósito es ganar o imponer condiciones, hemos perdido la capacidad de mirar, de mirarnos, de observar. La contraparte se convierte en enemigo, la relación se reduce a la confrontación y el proceso se enfrenta desde el paradigma de la razón, donde el argumento más hábil o la imposición del poder dan por ganadora a una de las partes, generando frustración y sensación de pérdida en la otra.

Existe una nueva forma de negociar, basada en las relaciones y con un objetivo mayor: construir relaciones de largo plazo. Buscando que nosotros, como nuestra contraparte, quedemos satisfechos con lo acordado, de manera que proyectarse hacia el futuro, en un escenario que podríamos llamar “satisfecho-satisfecho” o “contento-contento”.

No se trata simplemente de ganar, ni tampoco del ya conocido “ganar-ganar”. Se trata de construir.

El uso del verbo “ganar” implica siempre la utilización del verbo “perder”. Las personas no necesitamos ganar, menos en un mundo globalizado donde lo que nos proyecta al futuro son los acuerdos, no las victorias. La historia nos he enseñado eso.

Estamos inmersos en una cultura “global”, nunca antes vista en la historia de la humanidad y este siglo XXI, más amplio y competitivo que los anteriores, nos obliga a estar permanentemente negociando. La cultura de la imposición va perdiendo fuerza y a nadie le gusta acatar y aceptar, ya no es suficiente. Se hace necesario negociar.

Factores como el aumento de la población; mayores expectativas de vida (por lejos con respecto a siglos anteriores); globalización y escasez de recursos; acuerdos entre países; fusiones, adquisiciones y alianzas; constante movilidad laboral; fuerza de trabajo diversificada; economía de servicios, y relaciones familiares más complejas, nos indican que el mundo que conocíamos o que creíamos conocer ya no es el mismo.

Y todo hace presagiar que estas tendencias no sólo se mantendrán vigentes en el futuro, sino que se acrecentarán. Esto convierte a la habilidad de negociar en un activo imprescindible para las personas, empresas, organizaciones y Estados que quieran desenvolverse exitosamente en este nuevo escenario.

¿Negociador se nace o se hace?

Muchas veces somos ciegos a la distinción entre aquello que pertenece a lo biológico o natural y lo que entra en el ámbito de lo cultural. Por ejemplo, pensamos que el matrimonio es algo natural de los seres humanos, cuando en realidad es una institución “social”.

Para lograr satisfacción y cosechar relaciones a largo plazo es fundamental distinguir qué es cultural y qué es propio, natural o inherente al ser humano.
Al hacer esta diferencia pondremos en la mesa una nueva mirada, un nuevo punto de reflexión, desde el cual podremos encontrar nuevas posibilidades.

Sin embargo, la duda vital puede persistir: ¿la negociación es cultural o natural? ¿Nacemos con la capacidad negociadora o la vamos aprendiendo en transcurso de la vida?

Entendemos la negociación como una manera de convivir, por lo tanto, el tipo de negociación que realizamos tiene que ver con la forma cómo nos relacionamos. Por ello, negociar es un acto cultural.

Nos relacionaremos de distinta manera dependiendo del propósito de nuestra negociación, ya sea intentando imponer posturas o condiciones, estableciendo relaciones de largo plazo o satisfaciendo sólo intereses circunstanciales. No es lo negociado lo que caracterizará el tipo de negociación, sino que es el negociador y su manera de vivir y convivir el encargado de hacerlo.

Nuevo modelo
A negociar se aprende negociando. Pero no es la práctica sola la que genera maestría, sino que es la práctica reflexiva la que va puliendo el estilo del negociador, quien adquiere seguridad en sí mismo y logra autonomía, iniciativa e innovación.

Debemos poner énfasis en la reflexión y reconocemos a las personas como el eje central de toda negociación, entendiéndolas como seres vivos, emocionales, únicos y multidimensionales. Por ello, no existen “recetas técnicas” y se debe operar en autonomía.

Para aplicar esta autonomía en el operar, es fundamental entender que no existen dos negociaciones iguales. Que una técnica sea efectiva en una negociación no quiere decir que lo sea en otra.

Cuando se asimilen todas estas cuestiones, las habilidades que tenga y adquiera el negociador le permitirán conducirse de manera armónica, convergente, y efectiva.