Revolución de la creatividad

Hace algunas décadas, permanecer quince o veinte años en una compañía, parecía ser el sueño dorado y meta máxima para un empleado medio y podía convertir a cualquiera no sólo en “estrella” o válido ejemplo a seguir, si no en “hombre (o mujer) de culto”.

Hoy, sin embargo, los profesionales buscan en el desarrollo de sus carreras, “proyectos” más que “empresas”. Buscan aportar su talento en temas específicos; lapsos cortos y migrar rápidamente a otras iniciativas. Este lapso suele ser aproximadamente de cuatro a cinco años, de acuerdo a las condiciones del mercado.

Pero la empresa moderna limita el aporte de los profesionales, debido principalmente a un modelo de administración demasiado rígido, que supone cierta “propiedad” sobre los empleados y sus capacidades, impidiendo que estos se desempeñen simultáneamente en otras empresas, áreas o actividades.

Por otro lado, “el mercado” promueve la idea de que la creatividad sólo es prerrogativa de “artistas” o profesionales afines y debe ser liderada y desarrollada por estos, es decir una especia de “dictadura cultural”, un comportamiento absolutamente “vertical” en esa área del conocimiento. “Los creativos son los artistas”.

Sin embargo, hoy las empresas (entiéndase por empresa, toda aquella iniciativa que pretende producir algún bien o servicio), buscan “horizontalizar” y “democratizar” la creatividad, es decir, permitir y fomentar el aporte de valor de un individuo, en todas la áreas de la empresa y si es necesario, posible y no produce conflictos de interés, también en otras compañías, momentos y lugares.

Veamos el ejemplo de los profesionales de medios de comunicación:
• Se desempeñan en distintas empresas, aportando talento simultáneamente en todas ellas.
• Las empresas no se oponen a este modelo, lo fomentan.
• Los profesionales asumen el riesgo, de que generalmente tienen contratos temporales, ocasionales.

Este modelo potencia la especialización, de manera que un individuo puede “elegir” dónde aportar valor y puede aportar en distintos lugares el mismo tiempo y sobre todo, en distintos ámbitos, no sólo en el que se supone “le corresponde”, con la mayor libertad y tranquilidad.

Redes celulares de conocimiento

No quisiera ser malinterpretado, pero desde la muerte de algún senador europeo, hasta la caída de las torres gemelas, he observado una sola cosa que puedo rescatar de la “maquinaria terrorista” mundial: Su “modelo de administración”.
De hecho, si observamos el nombre de estos grupos armados, se les llama “células (terroristas)”.

La principal característica de estos grupos es la actuación independiente de grupos pequeños: Células, siguiendo los lineamientos generales de su líder. Esta independencia hace que su desarticulación sea muy compleja.

El conocimiento es un capital intangible, volátil y difícil de capitalizar y conservar, pero estratégico para las empresas modernas. Y el hombre actual está presionado por la información y el conocimiento, que se desarrolla y publica a ritmos exponenciales.

Las empresas comienzan a darse cuenta de la importancia de “saber qué es lo que saben” y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El patrimonio más importante de la empresa, "el único recurso económico significativo". Por esto hacen importantes esfuerzos y asignan recursos en forma creciente para definir cómo adquirirla, representarla, capitalizarla, y administrarla.

Las empresas de éxito están creando una cultura de compartición del conocimiento, en la cual el conocimiento colectivo (el capital intelectual de la empresa) se comparte efectiva y metodológicamente para producir una innovación continua y exitosa.
Para modelar soluciones adecuadas a los complejos problemas que enfrentamos hoy, debemos ser capaces de utilizar del mejor modo posible el conocimiento colectivo, más veloz y eficazmente que como lo hacemos hoy.


Modelo jerárquico

La filosofía aquí es: “Hago lo que me dicen, me preocupo sólo de mi trabajo, cumplo lo mejor que puedo y me desentiendo de las labores asignadas a mis compañeros. Los problemas que los resuelva el Jefe, que para eso le pagan.
Por otro lado, el Jefe es de la opinión que todo lo tiene que supervisar él, la gente no debe tomar decisiones, ni tiene la capacidad para hacerlo.
Este modelo se presta para que las decisiones se concentren hacia arriba, lejos de donde se supone deber suceder, cerca del cliente y de sus necesidades.


Modelo celular o de red

Para comprender este modelo, debemos aceptar que el “conocimiento colectivo” se encuentra “incrustado” en la organización a través de los empleados y necesariamente debemos estructurarlo para hacer uso de el. Este modelo postula que la mejor forma de agrupación de personas, es en grupos o células, independientes en lo cotidiano, pero alineadas con el resto de los grupos en el largo plazo.

Producto de la masificación de Internet y consumidores cada día mejor informados, las empresas han debido adoptar la siguiente forma: El Jefe no está distanciado hacia arriba. Su puesto está en el centro del grupo (célula). Se considera el animador del grupo, un facilitador y su mayor servidor.

Se preocupa de que la totalidad del grupo entienda los objetivos que se pretenden alcanzar y permite que, según el momento y las circunstancias cualquiera de sus empleados sea el Jefe en un momento crítico. Todos conocen lo que hace cada uno y se ayudan entre si. La información y los objetivos se distribuyen (no se diluyen). Nadie puede "pasarle el problema a otro".

Las decisiones se toman en el nivel donde se producen los problemas, donde se encuentra la gente que conoce del tema, donde se agrega mayor valor por una decisión no sólo bien tomada, si no, por la persona y momento correctos.

Una administración celular o de red presenta un cierto grado de adaptabilidad o aprendizaje, entendiéndose por aprendizaje la capacidad de recopilar información de las experiencias y su utilización en situaciones posteriores. De esta manera, la “red” es capaz de responder ante casos desconocidos.

El Jefe ayuda a que el grupo se complemente, mejore su interacción y si alguien no se integra o adapta, se le ayuda hasta que sea necesario sustituirlo por la persona adecuada según las necesidades del grupo. Todos tiran del carro y nadie escurre el bulto. Se trata de agregar valor, contribuir a que la célula tenga éxito en sus objetivos particulares y por transitividad, los objetivos corporativos. Todos se conocen, saben “quién” hace “qué” mejor y, dejan a cada uno liderar la parte del trabajo que mejor conoce. Todos se sienten valorados en sus conocimientos y se les permite tomar decisiones importantes que, en el modelo jerárquico, sólo las toma el jefe.


La synapis

El gran desafío que presenta este modelo es que luego de conformadas las células, se necesitan mecanismos de “compartición del conocimiento” o “synápsis”.
En las organizaciones a menudo se utilizan métodos formales o instrumentos de comunicación que impiden una rápida y abierta compartición y flujo del conocimiento, como se requiere en un proceso de innovación acelerada.

Las comunicaciones formales (escritas) y las presentaciones (verbales o escritas) bloquean, en el proceso de comunicación, una parte importante del conocimiento.

Así como los organigramas comunican la estructura jerárquica en una organización (autoridad y responsabilidad), se deben desarrollar “mapas conceptuales”, que comuniquen la “estructura conceptual” del conocimiento en la organización, de tal suerte que cada uno en la organización pueda conocerla y utilizarla significativamente.

Concentración del Conocimiento Corporativo

El “Conocimiento Corporativo” es la forma en que son hechas las cosas. Aquello que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, etc. y sobre cómo combinar estos elementos para hacerla más competitiva. Es un recurso importante que debe ser fomentado, adquirido, clasificado, conservado, explotado y administrado, para alcanzar los objetivos globales. Es un proceso que debe formar parte de la actividad cotidiana de cada organización.

Las compañías hacen infructuosos y enormes esfuerzos para concentrar y conservar el conocimiento, más allá de las personas y el tiempo. Para convertir el conocimiento en un activo corporativo. Es decir, que “pertenezca” a la empresa y no a los empleados (en el entendido que son las empresas las que perduran y las personas “vienen y van”).

No obstante, sin importar cuan reglamentado o normalizado se encuentre un procedimiento, irremediablemente la mecánica de una actividad será capitalizada por un empleado con nombre y apellido, un individuo que se volverá con el tiempo muy importante (si no imprescindible) para la consecución efectiva de un logro, de manera que ese procedimiento y en definitiva la compañía, serán dependientes de esa persona y del conocimiento que tenga sobre uno o varios temas.


Querámoslo o no, el conocimiento que esa persona tiene sobre lo que hace periódicamente, le pertenece y sin poder evitarlo (aunque mi experiencia me dice que en realidad nunca intentan evitarlo) se lo llevará cuando por cualquier razón deje de ser empleado de la empresa.
Todo esto desencadena una suerte de lucha eterna entre los empleados y la empresa, que no sólo termina con una alta rotación de empleados, si no también -y más grave aún- de clientes.





Mercado Chileno, círculo vicioso

1) La empresa no capacita -a su costo- a los empleados, por que teme -o da por hecho- que al término de este proceso, el empleado buscará mejores alternativas, que le permitan aplicar los nuevos conocimientos adquiridos, en mejores condiciones (sobre todo económicas).
La empresa, piensa que luego de gastar en capacitar, deberá pagar más por ese empleado, en vez de aprovechar sus nuevas potencialidades en otra actividad, àrea o negocio.
Al final, no hay incentivos para la capacitación, sólo trabas.

2) El empleado por su lado, se sumerge en un eterno reclamo, que cesa en parte cuando por fin se siente beneficiado con un curso, diploma o carrera, para luego dar paso a una frenética búsqueda de nuevas oportunidades, que casi siempre se buscan fuera de la compañía.

En rigor, la solución a este problema no es compleja: ¡Dejar que los empleados acuñen el conocimiento y que la empresa conserve los empleados…!

De esta forma se puede entregar a un empleado, libertad para tomar decisiones o micro-decisiones a propósito de su actividad cotidiana (la que él maneja mejor), teniendo conciencia de los lineamientos corporativos, que le permitan capacidad de maniobra pero sin perder de vista los objetivos globales, la visión o misión de la compañía.


Pero ¿cuáles son los empleados “correctos” para delegar con tranquilidad?

Esta pregunta, nos obliga tal vez a poner más atención en los mecanismos que utilizamos para seleccionar personal. Y para esto, resultará fundamental, revisar con el mayor detalle posible el procedimiento de selección e ingreso, de manera que en ese acto, se apliquen todas las definiciones (o restricciones) hechas acerca de “cuáles” son los empleados que queremos para la empresa.

Se deben cuidar en los candidatos, aspectos tales como:
* Salud (compatible con la actividad, sin caer en excesos o discriminación evidente).

*Aplicación de juicio, criterio o “nivel de sentido común” (aun sabiendo que este último parece ser el menos común de los sentidos).

* Voluntad (la capacidad de reaccionar frente a estímulos personales o del ambiente).
Formalidad y seriedad.

En definitiva parece ser que el consorcio “Empresa/ Empleado”, debe velar por desarrollar y cultivar un modelo de herramientas e incentivos, para que por un lado el empleado perdure y realice su trabajo a gusto, y por otro lado, el conocimiento –aunque concentrado en las personas- permanezca en las corporaciones asegurando la continuidad y la existencia de la empresa en el tiempo.

Después de todo, las Empresas no son más que las Personas que la componen…

Valor y reeducación

Especialización y agregación de valor

Con el advenimiento de las tecnologías de la información, la Internet, etc., el mundo se hace cada vez más complejo. Ya no es posible concentrar el conocimiento en un solo lugar, en una sola persona, grupo, país o empresa. El conocimiento fluye de todos lados y hacia todas partes.

Desde la perspectiva del consumo, para las empresas es cada vez más posible y sencillo, saber qué es lo el consumidor intermedio o final desea.

No obstante, ese consumidor se ha vuelto con el tiempo un ente informado, por lo que ese conocimiento desarrollado y estudiado por las empresas para satisfacerlo, se ha vuelto dinámico.

De esta forma las compañías modernas deben permanecer en constante búsqueda y orientar el cambio pertinente, a las necesidades de sus clientes, a la velocidad que estos lo requieran.
Para abordar esta problemática en el futuro inmediato, las empresas deberán convertirse en matrices de conocimiento, compuestas de “partículas aportadoras de valor” (empleados), especialistas cada una en su área de conocimiento, pero con la capacidad de aportar sus habilidades al grupo y en definitiva, al desarrollo de los procesos que en su conjunto, constituirán la esencia de las compañías.

Pero estos bruscos cambios en las empresas dejarán heridos en el camino: Los desempleados. Aquellos cuya especialidad ya no sea necesaria o requerida por el grupo.

Por esta razón, los individuos deberán permanecer en constante evolución, para mantener vigente su capacidad de aportar valor al logro de los objetivos. Deberán enrolarse en lo que podemos llamar “Reeducación”.

Con frecuencia los conocimientos están dentro de las mismas corporaciones o grupos de especialistas y asociados (si pensamos en la atomización de los grandes consorcios) por lo que los directivos deben preocuparse ahora por desarrollar mecanismos para aprovechar todo ese conocimiento, capitalizando “inteligencia” por la vía de la reconversión de las personas y sus especialidades.

La partículas adecuadas

Con frecuencia, los procesos de selección de personal solían buscar en los candidatos sólo talento, pero hoy, a pesar de que eso sigue siendo muy importante, es fundamental descubrir y desarrollar también actitud.

Por otro lado, a los ejecutivos les toca descubrir, entender y servir las necesidades de los empleados, para hacer que su talento, sumado a su actitud, les ayude a desarrollar y mejorar continuamente los procesos en los que se encuentran involucrados. Hoy no necesitamos jefes, necesitamos líderes, guías, facilitadores. Individuos con la capacidad de desarrollar las habilidades cognitivas y emocionales de los empleados. ¡Después de todo son trabajos de personas!

Procesos y responsabilidades

Como ya vimos, hoy las compañías deben concentrarse en atender las velozmente cambiantes necesidades de sus clientes. Y el valor que agreguen a sus productos o servicios debe, necesariamente, ser mayor que la suma de los valores aportados por los nodos componentes de la red.

Para lograr esto, ya no basta que cada nodo se preocupe de agregar el valor que le corresponda y de su capacidad de hacerlo, si no que además, debe observar el comportamiento del nodo anterior y del siguiente. Y será su derecho y obligación preocuparse de que todo lo que se pueda mejorar sea debidamente atendido y abordado, ya sea personalmente o por otros.

Los límites de responsabilidad de cada unidad no sólo deben estar circunscritos a su área específica de acción, si no muy por el contrario, traspasar sus micro-límites para convertirse entre todas en una “Cadena de colaboración”.
Es como en un hormiguero. Se compone de pequeñas partículas, cada una de las cuales aporta valor, por separado, lo que “le corresponde”. Como el empleado de aseo de la Nasa. ¡También está llevando al hombre a la luna!

Los procesos son conjuntos de tareas, cierto, pero para que eso tenga sentido práctico en este enfoque, esos procesos deberán estar cada vez más, alineados con los objetivos mayores y primarios, que son las necesidades de los clientes. Internos, externos, intermedios o finales, según corresponda al proceso que se observe.

Líderes, no jefes

El denominador común de las empresas exitosas, no es su gran tamaño o su gigantesca capacidad para crear y poner en práctica estrategias de marketing, es su capacidad para identificar, desarrollar, promover y potenciar liderazgo(s) con una visión corporativa bien definida e informada.

Se trata de un factor puramente humano. Y es que el liderazgo no es una cuestión que se otorgue por decreto o venga como consecuencia de la posición jerárquica o años de estudio, postgrados, etc. El liderazgo es espontáneo. Surge de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso. Sin esto, probablemente el “líder” no obtendría el apoyo y soporte de los demás y se convertiría simplemente en “jefe”.

De hecho, un líder no necesita ser jefe. Los líderes no siempre son las personas de mayor jerarquía en la organización, los líderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esa seguridad a las personas que los rodean. Es esta característica, la de tener una clara visión de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales están urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de navegación de la ruta a seguir, además tienen la capacidad de planificar lo qué necesitará para llegar al puerto deseado y son capaces de invitar a otros a abordar la misma nave.

El líder no padece al delegar porque sabe que permitiendo el aporte de su gente es como se avanza, porque el líder conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y está dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras burocráticas que le permitan a él y a su grupo seguir avanzando.

El líder potencia a su gente no trata de estancarla, promueve la rotación interna. Está permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la búsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, además, está al tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo está pasando fuera de ella, quiere conocer cómo se podría aprovechar una nueva tecnología para apalancar las ventajas competitivas o, por que no, para obtenerlas.

Pero no por estar en una búsqueda constante de progreso es un soñador que se aparta de la realidad. Por el contrario, sabe que para alcanzar el éxito debe enfocarse en una tarea a la vez, de eso se trata la visión, de esforzarse por conseguir pequeños logros que sumados significarán el éxito.

Las características del líder son:
1. Tiene una visión ilimitada (no se auto impone límites) y está comprometido con la excelencia
2. No se desvía de la persecución de la visión - es su meta.
3. Es apasionado.
4. Observa con atención los resultados.
5. Fomenta el trabajo en equipo, las personas lo siguen por voluntad propia.
6. No teme la crítica, la aprovecha.
7. No espera disipar sus temores, está siempre preparado para emprender una nueva iniciativa. Evita la “Parálisis por análisis”.
8. Hace que los cambios sucedan.
9. Apoya a quienes hacen y promueven el cambio.
10. Se levanta y se mantiene firme en los momentos difíciles.

No es un camino sencillo, ni corto, pero una organización de clase mundial debe contar con esa energía y esas características de liderazgo.

La que esté en camino, debe aprender a fomentar una cultura de cambio y progreso. Promover y potenciar el liderazgo de aquellos que poseen la visión y el método. Aquellos que no sólo son capaces de liderar el cambio, si no también, hacer que otros se sumen sin esperar nada a cambio.